01 · Vinculación
65.8%
del padrón consume 5+ de 7 meses
Existe una base de uso muy recurrente; el Club no parte de una membresía desconectada.
Confirmado
Club Campestre Tampico
Centro de Inteligencia · V3 · decisiones + confianza del dato
Dirección · Consejo · Gerencia
Qué está pasando, qué significa y qué decisión debemos tomar.
V3 prioriza cinco conclusiones de Consejo, separa claramente periodos y fuentes, señala el nivel de confianza del dato y conserva el detalle para profundizar cuando sea necesario.
Qué integra hoy
Padrón actualizado de socios · Estados de cuenta Feb–Ago · 50 reportes POS A&B Ene–May · Estatutos y reglas operativas.
Qué todavía falta
Clases privadas · Banquetes/eventos detallados · Tee Times · Reservaciones · Accesos · App · Ticket ligado al socio.
Padrón actualizado de socios · Estados de cuenta Feb–Ago · 50 reportes POS A&B Ene–May · Estatutos y reglas operativas.
Qué todavía falta
Clases privadas · Banquetes/eventos detallados · Tee Times · Reservaciones · Accesos · App · Ticket ligado al socio.
Lectura de fuentesPadrón corte 3-ago-2026Socio estados Feb–AgoA&B POS Ene–MayServicios estados Feb–Ago
Socios activos
938
Universo actual
PadrónConsumieron ≥1 mes
832
88.7% de activos
Estados Feb–AgoNúcleo 7/7
458
48.8% de activos
Estados Feb–AgoVenta A&B
$16.01M
No comparable 1:1 con consumo
POS Ene–MayServicios identificados
$5.42M
Socios activos
Estados Feb–AgoMenú fuente
946 SKU
867 con venta real
POS Ene–MayCinco conclusiones que sí cambian decisiones
Primero la lectura ejecutiva; abajo quedan alertas y detalle.
02 · Ecosistema
2–4+
áreas por socio importan
La recurrencia crece junto con la amplitud de uso. Vinculación debe medir frecuencia + áreas + servicios.
Asociación03 · A&B
191
SKU generan 80% de la venta
Hay oportunidad de proteger ganadores y simplificar complejidad, integrando primero costos y recetas.
Confirmado04 · Otros negocios
$5.42M
en servicios identificables
Torneos, garage, Green Fees y lockers ya son líneas de negocio materiales, no “otros cargos”.
Confirmado05 · Datos accionables
1 capa
de inteligencia debe unirlo todo
Hoy sabemos quién, cuánto y dónde. Ticket, acceso, reservas y clases completarán el recorrido del socio.
DirecciónAlertas y oportunidades que requieren seguimiento
No todas tienen el mismo nivel de certeza; por eso se etiqueta la confianza.
Señal positiva
Bar 1915 muestra rebote posterior a remodelación
Marzo–mayo presenta niveles superiores al inicio del periodo. Es señal, no prueba causal de la remodelación.
Oportunidad
313 socios están entre 2 y 6 meses de consumo
Es el segmento más accionable para buscar una ocasión o área adicional sin depender de nuevas membresías.
Revisar
Cueva: estados ≈$1.01M vs POS $0 Feb–May
La operación existe en estados de cuenta, pero el detalle POS no está conciliado. No evaluar desempeño hasta rastrear el circuito.
Siguiente frontera
Clases, eventos, Tee Times, reservas y ticket
Son las fuentes que más elevarán la capacidad de explicar uso, ingreso y experiencia por socio.
Seis decisiones ejecutivas
Lo que propondría institucionalizar desde el tablero.
✓
Decisión paraguas
Adoptar un reporte mensual de Consejo que siempre separe operación recurrente, extraordinarios y calidad del dato, y que cierre con responsables y acciones.
Propuesta V3
Venta analizada
$16.01M
Ene–May
POS Ene–MayLíneas
10,796
POS Ene–MaySKU fuente
946
POS Ene–MaySKU venta real
867
POS Ene–MayTop 191
80%
POS Ene–MayTop 300
90%
POS Ene–MayFuente50 reportes POS de producto/caja/centro.
PeriodoEnero–mayo 2026. Mayo con cobertura histórica incompleta.
ObjetivoMejorar experiencia, venta y eficiencia sin afirmar margen hasta integrar costos.
→
A&B · Resumen
El negocio no debe administrarse por venta total solamente. Hay que separar operación cotidiana de eventos extraordinarios y proteger los productos/centros que sostienen la recurrencia.
ConfirmadoQué proteger
Ganadores de alto volumen, experiencia de Tules/Pérgola y categorías que sostienen la venta recurrente.
Qué investigar
Costos y recetas, cola larga de SKU, extraordinarios por evento y discrepancia de Cueva.
Venta mensual A&B
Mayo debe leerse con cautela por la cobertura histórica de archivos.
80% de la venta
22%
191 / 867 SKUUna quinta parte de los SKU con venta real genera 80%.
90% de la venta
35%
300 / 867 SKU≈35% del catálogo genera 90% de la venta.
Cola larga
65%
≈10% ventaLa mayoría del catálogo aporta el último 10%.
Concentración de catálogo
SKU = 50% venta
61
SKU = 80%
191
SKU = 90%
300
65% catálogo
≈10%
venta restante
Top 10 categorías
Comida: tamaño de oportunidad
Food SKU
328
$8.86M · 61,203 u.
≤ $5k
123
$231k juntos
≤ $10k
159
$511k juntos
≤20 unidades
85
→
Qué decisión tomar
Separar desde el tablero la venta recurrente de los extraordinarios y no evaluar A&B sólo por total mensual.
Decisión A&B
→
A&B · Centros
Tules es el gran motor recurrente; Pérgola tiene una trayectoria estable y creciente; Vista Bella y Eventos pueden crear picos extraordinarios. Cueva requiere conciliación antes de cualquier juicio.
Cueva pendienteCentro × mes
Venta acumulada por centro
POS A&B · Caja 5 · Ene–May
$0
No hay archivos de Caja 5 cargados; control quedó como “sin venta / pendiente”.≠
Estados de cuenta · Cueva · Feb–May
≈$1.01M
Cargos etiquetados “Cueva” sí existen. En activos actuales Feb–Ago: ≈$1.21M y 454 socios.!
Conclusión ejecutiva · Cueva
No es correcto decir que Cueva “no vende”. Lo que tenemos es una discrepancia de fuentes. Debemos confirmar si Caja 5 realmente alimenta Cueva, si sus tickets se registran en otra caja o si “Cueva” en el estado de cuenta proviene de otro circuito contable. Hasta reconciliarlo, el POS de Cueva no debe usarse para evaluar desempeño.
→
Qué decisión tomar
Asignar KPI específico por centro y resolver el circuito de Cueva antes de emitir cualquier evaluación sobre su desempeño.
Decisión centros
→
A&B · Categorías
Las categorías concentran gran parte de la venta. El siguiente paso es cruzar categoría con costo/receta para distinguir popularidad de rentabilidad.
ConfirmadoLas 43 categorías
→
Qué decisión tomar
Integrar costo y receta por categoría para pasar de popularidad a rentabilidad real.
Siguiente dato
→
A&B · Productos
El objetivo no es “tener más productos”, sino proteger ganadores y reducir complejidad. 191 SKU explican 80% de la venta; el catálogo largo merece revisión.
ConfirmadoTop 150 productos
Busca por nombre, clave o categoría.
→
Qué decisión tomar
Proteger los productos que sostienen la demanda y someter la cola larga a revisión estructurada, no a eliminación automática.
Decisión menú
→
A&B · Baja rotación
28 platillos estuvieron disponibles 4–5 meses y vendieron ≤30 unidades. Es una señal de revisión, no una orden de eliminación: primero costo, ingredientes, estacionalidad y rol del producto.
Criterio confirmadoPlatillos detectados
28
4–5 meses y ≤30 u.
Unidades
529
Venta conjunta
$94.2k
Lectura
Revisar
No retirar automáticamente
Detalle completo
Regla: antes de retirar, agregar costo, receta, ingrediente compartido, estacionalidad y rol de servicio.
→
Qué decisión tomar
Revisar los 28 platillos señalados con cocina/operación y costo antes de consolidar o retirar.
Acción
→
A&B · Familias
Variantes como integral, tamaño o relleno pueden vivir como modificadores en lugar de SKU independientes. Esto puede simplificar operación y lectura del menú.
RecomendaciónFamilias de producto
Sirven para detectar variantes que pueden convertirse en modificadores/tamaños.
→
Qué decisión tomar
Convertir variantes redundantes en opciones/modificadores cuando la operación y la experiencia lo permitan.
Acción
→
A&B · Calidad
Antes de institucionalizar KPIs hay que cerrar cobertura y nomenclatura. Cueva es el ejemplo más claro de por qué un dashboard también debe detectar inconsistencias.
Control de calidadCobertura de archivos
Excepciones
Modificadores ≤$1
20,660 u.
$206.60 venta
Precio empleados
$186.7k
4,716 u.
Costos / recetas
Pendiente
No afirmar margen
Archivos cargados
50
vs 60 combinaciones esperadas
→
Qué decisión tomar
Institucionalizar cobertura y excepciones como semáforo de calidad antes de presentar cualquier cifra a Consejo.
Gobierno de dato
Socios activos
938
Padrón + estadosConsumo ≥1 mes
832
88.7%
Padrón + estados7/7 meses
458
48.8%
Padrón + estados5+ meses
617
65.8%
Padrón + estadosSin consumo
106
11.3%
Padrón + estadosConsumo acumulado
$15.69M
Feb–Ago
Padrón + estadosUniverso938 socios con estatus activo en el padrón actualizado.
Periodo de comportamientoEstados de cuenta febrero–agosto 2026.
PrecauciónEl estatus actual se aplica retrospectivamente; no prueba que cada socio tuviera el mismo estatus todos los meses.
Privacidad: esta vista de Consejo mantiene todo agregado. La capa operativa futura puede permitir drill-down por socio sólo a usuarios autorizados.
→
Socio · Resumen
La membresía activa no está desconectada: 832 de 938 consumieron al menos un mes y 617 lo hicieron en 5+ meses. El crecimiento está en mover al grupo intermedio, no sólo en captar más socios.
Cohorte retrospectivaConsumo mensual de los 938 activos actuales
El estatus actual se aplica retrospectivamente a Feb–Ago; por eso se señala como cohorte retrospectiva.
Qué nos dice
Base fuerte
La mayoría de los socios activos actuales tuvo alguna actividad y 65.8% consumió en 5+ meses.
Grupo intermedio
159 socios 5–6 meses y 154 de 2–4 meses forman el principal espacio de crecimiento de frecuencia.
Baja actividad
167 socios consumieron 0–1 meses; 106 no tuvieron consumo detectado en ninguno de los siete.
→
Qué decisión tomar
Adoptar como KPI mensual de Consejo: frecuencia de uso + amplitud de áreas, no sólo consumo monetario.
Decisión socio
→
Socio · Frecuencia
458 socios consumieron 7/7 meses. Ese núcleo debe protegerse; los 313 socios que están entre 2 y 6 meses son el segmento más accionable para aumentar una visita/ocasión adicional.
Cohorte retrospectivaCómo se reparte el padrón activo por frecuencia
Una sola visual para entender el tamaño de cada segmento.
458159154167
7/7 · 48.8%Núcleo
5–6 · 17.0%Frecuentes
2–4 · 16.4%Ocasionales
0–1 · 17.8%Baja actividad
Núcleo 7/7
48.8%
458 sociosConsumieron en todos los meses analizados.
5+ meses
65.8%
617 sociosBase de uso muy recurrente.
Sin consumo detectado
11.3%
106 sociosRequieren entender estatus real de uso y oportunidad.
Segmentación por frecuencia
Interpretación: el segmento 7/7 no sólo consume más; también utiliza más áreas. Eso convierte la amplitud de uso en un candidato natural para el Índice de Vinculación.
→
Qué decisión tomar
Diseñar acciones distintas para núcleo, frecuentes, ocasionales y baja actividad; el grupo 2–6 meses es el primer objetivo de crecimiento.
Decisión activación
→
Socio · Áreas
Tules y Pérgola son las principales puertas de entrada. Cueva también tiene alta penetración en estados de cuenta, aunque su fuente POS todavía no está conciliada.
Cohorte retrospectivaPenetración y consumo por área
Nota: “Evento” es un concepto del estado de cuenta y no necesariamente equivale a una sola clase de evento. Requiere fuente de banquetes/eventos para desglosarlo.
→
Qué decisión tomar
Definir prioridades de experiencia por área: Tules = consistencia; Pérgola = frecuencia; Vitrales = ticket/experiencia; Cueva = conciliación.
Decisión experiencia
→
Socio · Amplitud
La vinculación no es sólo cuánto gasta alguien: también cuántas partes del Club utiliza. En abril, 50.5% de consumidores activos usó 4+ áreas.
Cohorte retrospectivaAmplitud de uso
Qué porcentaje de consumidores usa dos, tres o cuatro áreas en el mismo mes.
Abril: 81.1% usó 2+ áreas; 65.2% 3+; 50.5% 4+. La amplitud es una dimensión que antes no se estaba administrando.
→
Qué decisión tomar
Incorporar número de áreas utilizadas al Índice de Vinculación y darle seguimiento mes a mes.
KPI propuesto
→
Socio · Concentración
El consumo está concentrado, pero no depende únicamente de unos pocos socios. El crecimiento agregado puede venir de cientos de socios elevando modestamente su frecuencia o amplitud.
Cohorte retrospectivaTop 25 consumidores activos
Esta vista sólo usa código de socio, no nombre.
Esta tabla es operativa. En Consejo conviene hablar de concentración y segmentos, no señalar personas.
→
Qué decisión tomar
Usar concentración para proteger socios de alto valor, sin convertir el reporte de Consejo en una lista de personas.
Gobierno
→
Socio · Cobranza
Cobranza también es experiencia. Los intereses recurrentes son una señal de fricción; domiciliación, pago digital y recordatorios pueden mejorar flujo sin “vender más”.
Señal, no moraIntereses y pagos
Activos con intereses
224
23.9% del padrón activo
Intereses identificados
$149.5k
Feb–Ago
Morosos en padrón
89
Separados de los 938 activos
No inferir mora severa sólo por saldo o interés. Existen pagos anticipados, créditos y movimientos extraordinarios; la capa de cobranza debe reconciliar movimientos completos.
→
Qué decisión tomar
Reducir fricción con pago digital, recordatorios y mejor conciliación; medir caída de intereses como indicador de experiencia.
Decisión cobranza
→
Socio · Contactabilidad
Con teléfono en 98.7% y correo en 93.6% de los activos, el Club ya tiene alcance directo. Falta integrar uso real de App/WhatsApp para medir adopción digital.
Padrón actualContactabilidad
Con teléfono
926
98.7% de activos
Con correo
878
93.6% de activos
Uso inmediato: WhatsApp puede convertirse en puente a estado de cuenta, App, reservas, eventos, clases y recordatorios. La penetración real de App sigue pendiente de cruzar con logs.
→
Qué decisión tomar
Usar WhatsApp como puente operativo hacia estado de cuenta, App, reservas, eventos y clases; medir adopción real con logs.
Decisión digital
Servicios detectados
$5.42M
Activos Feb–Ago
Estados Feb–AgoTorneos
$2.60M
223 socios
Estados Feb–AgoGarage
$1.34M
268 socios
Estados Feb–AgoGreen Fees
$661k
138 socios
Estados Feb–AgoLockers
$501k
232 socios
Estados Feb–AgoMasajes
$92k
67 socios
Estados Feb–AgoFuenteCargos explícitos en estados de cuenta de socios activos.
PeriodoFebrero–agosto 2026.
ObjetivoAdministrar servicios por penetración, capacidad, ingreso y crecimiento, no como una sola bolsa de “otros”.
→
Servicios · Portafolio
Torneos, garage, Green Fees y lockers ya son líneas de ingreso materiales. Deben dejar de verse como “otros cargos” y administrarse por usuarios, capacidad, precio y crecimiento.
Cargos identificadosComposición del portafolio
Ingreso identificado por servicio.
Lectura ejecutiva
Torneosprincipal componente
Garage + lockersingreso recurrente
Green Feesuso / ocupación de golf
Clases / eventos privadosaún submedidos
Portafolio detectado en estados de cuenta
→
Qué decisión tomar
Dar a torneos, garage, Green Fees y lockers dueño, meta y KPI propio de usuarios/capacidad/ingreso.
Decisión servicios
→
Servicios · Mes a mes
Los servicios tienen patrones distintos: garage/lockers son recurrentes; torneos son estacionales; Green Fees responden a calendario y ocupación. No deben medirse con el mismo KPI.
Cargos identificadosEvolución mensual
→
Qué decisión tomar
Comparar cada servicio contra su propia lógica: recurrentes por ocupación; uso por frecuencia; eventos por participación y retorno.
Decisión medición
→
Servicios · Modelo
El Club opera varios modelos económicos a la vez. Separarlos permite decidir dónde invertir capacidad, dónde impulsar adopción y dónde optimizar precio.
Modelo propuestoTres negocios distintos
Recurrentes
Garage · Lockers · Carritos
Preguntas: capacidad, ocupación, lista de espera, tarifa, costo de mantenimiento.
Por utilización
Green Fees · Masajes · Invitados
Preguntas: disponibilidad, reserva, penetración, frecuencia y ticket.
Experiencias
Torneos · Covers · Eventos
Preguntas: aforo, participación, costo, retorno, recurrencia y cross-sell A&B.
→
Qué decisión tomar
Formalizar tres modelos de negocio y presupuestarlos por separado.
Decisión portafolio
→
Servicios · Datos faltantes
Clases privadas, banquetes/piñatas, Tee Times y reservaciones pueden representar valor importante, pero hoy no están suficientemente estructurados. Deben entrar en la siguiente capa de datos.
Fuente faltanteLo que todavía queda fuera
Clases privadas
Pádel, tenis, golf, gym: socio, instructor, fecha, personas, precio, ingreso.
Piñatas / banquetes
El cargo “Evento” no permite saber todavía qué tipo de experiencia fue.
Tee Times / rondas
Green Fee facturado no equivale necesariamente a ronda real.
Reservaciones deportivas
Uso de cancha/espacio puede no generar cargo y hoy queda invisible.
Acceso físico
Permitiría medir visita real aun sin consumo.
App + ticket
Adopción digital + producto exacto por socio cierran el ciclo.
→
Qué decisión tomar
Priorizar integración de clases privadas, banquetes/piñatas, Tee Times, reservas, accesos y ticket por socio.
Roadmap de datos
Nivel de confianzaConfirmadoInferido / asociaciónPendiente de conciliaciónEl objetivo es que una excepción no desacredite el resto del tablero.
Fuentes integradas hasta ahora
Maestra
Padrón de socios · 3 ago 2026
Código, estatus, teléfono, correo y datos administrativos. Define 938 activos actuales.
Comportamiento
Estados de cuenta Feb–Ago
Consumo por área, cuotas, pagos, intereses, anualidad y servicios.
A&B
50 reportes POS Ene–May
Producto, categoría, cantidad, precio, caja y centro.
Normativa
Estatutos vigentes
Tipos de socio, dependientes, foráneos, suspensión, invitados y cuotas.
Control
Mapeo de cajas + cobertura
Distingue archivo con $0 de reportes faltantes y homologa centros.
Derivada
Base maestra / dashboard A&B
Pareto, categorías, productos, excepciones y cobertura.
Qué podemos afirmar hoy
Ya podemos
Socioquién está activo hoy
Comportamientocuánto, cuándo y dónde consumió
A&Bqué productos se venden por centro
Serviciosusuarios, penetración e ingreso
Todavía no
Producto por sociofalta ticket/comanda común
Margenfaltan costos y recetas
Clases privadassin base integral
Eventos específicosfalta banquetes/piñatas
Visita realfaltan accesos/reservas/App
Arquitectura objetivo: una sola capa mensual que reciba padrón, estados, POS, reservas, clases, eventos, Tee Times, accesos y App; recalcule KPIs y genere automáticamente estos tres reportes.
✓
Regla de publicación
Ningún KPI pasa a Consejo sin fuente, periodo y nivel de confianza visibles. Las discrepancias se muestran como alertas y no se “corrigen” silenciosamente.
Gobierno